FN 142: Geschwindigkeit ist keine Strategie

Es gibt einen weit verbreiteten Impuls in Organisationen, die unter ihrer eigenen Trägheit leiden: Wir müssen den Beschaffungsprozess beschleunigen. Wir brauchen neue Gremien, neue „Agile Task Forces“ und „Innovation Hubs“. Das Ziel ist immer das gleiche: den Weg von der Idee zur Umsetzung zu verkürzen. Doch schneller bedeutet nicht zwingend intelligenter.

Die meisten Organisationen kämpfen immer noch damit, zu definieren, was ihre Formationen im 21. Jahrhundert eigentlich tun sollen. Solange dieses fundamentale Fundament – die Doktrin – nicht geklärt ist, ist jede Beschleunigung nur ein schnellerer Weg in die Irrelevanz. Doktrin definiert den Zweck: Sie sagt der Truppe, warum sie existiert und wie sie kämpft. Zu lange sind die Anforderungen der Doktrin vorausgeeilt und haben Fähigkeiten für Umgebungen gebaut, die nicht mehr existieren.

Doktrin treibt Anforderungen, nicht umgekehrt

Ein Blick in die Geschichte der operativen Strategie zeigt, wie Transformation funktioniert. Ein Paradigmenwechsel entsteht nicht durch bessere Tools, sondern durch eine Neudefinition des Kampfes. Als sich in der Vergangenheit das strategische Umfeld von statischer Abnutzung hin zu dynamischer, tiefer Operation verschob, war das kein technologischer, sondern ein intellektueller Durchbruch.

Diese neue Doktrin erzwang eine Neukalibrierung dessen, was von Material und Organisation verlangt wurde. Sie forderte Systeme, die tiefe Operationen ermöglichen, und priorisierte Initiative und Synchronisation über bloße Feuerkraft.

Erst nachdem die Doktrin (das „Wie wir kämpfen“) stand, folgten die Anforderungen an die Plattformen (das „Womit wir kämpfen“). Mobilität, Überlebensfähigkeit und Integration wurden zu den entscheidenden Kriterien. Die Beschaffung verschob sich von der Spezifikation einzelner Plattformen hin zur System-of-Systems-Leistung. Die Frage war nicht mehr: „Wie gut ist dieser Panzer?“, sondern: “Wie wirkt dieses Element im Verbund, um den strategischen Effekt zu erzielen?“

Das Alignment war absolut: Doktrin produzierte Operationskonzepte; Konzepte generierten validierte Anforderungen; Experimente bestätigten sie; die Beschaffung lieferte die Werkzeuge.

Der Glitch: Anforderungen ohne Verstand

Heute sehen wir das Gegenteil. Wir erleben Systeme, die versuchen, Effekte über verschiedene Domänen hinweg zu konvergieren, ohne eine vereinheitlichende operative Logik definiert zu haben. Anforderungen werden wieder um Plattformen herum geschrieben – neue Software, neue Drohnen, neue Dashboards – anstatt um Probleme herum. Eine neue Generation von Manager:innen erstellt Checklisten, keine Einsatzkonzepte.

Die Reparatur beginnt mit der Definition des Zwecks jeder Formation. Was ist eine Abteilung im Zeitalter von KI und asynchroner Arbeit? Ein administrativer Hub oder ein Knotenpunkt zur Synchronisation von Effekten? Solange diese Fragen nicht beantwortet sind, ist jede Reform rein kosmetisch. Geschwindigkeit ohne Zweck führt zum Scheitern.

Ein Beispiel für diesen Glitch ist die Beschaffung von Technologien, die für bürokratische Überlebensfähigkeit optimiert sind, nicht für eine Vormachtstellung im Markt. Projekte werden frühzeitig eingefroren, Validierungszyklen stapeln sich, und die Doktrin hinkt hinterher. Das Ergebnis sind Produkte oder Prozesse, die perfekt spezifiziert sind für eine Welt, die sich bereits weitergedreht hat.

Von Plattformen zu Ökosystemen

Die moderne Kriegsführung – ob im Markt oder im Feld – verlangt eine Verschiebung: weg von plattformzentrierter Beschaffung hin zur Lösung operativer Probleme durch integrierte Ökosysteme. Der nächste Kampf wird nicht durch das beste Einzel-Tool gewonnen, sondern dadurch, wie schnell wir vernetzte Systeme in kohärente Wirkungsketten verbinden können.

Anforderungen müssen beim operativen Problem beginnen: Wie nimmt eine verteilte Formation wahr, wie entscheidet sie und wie handelt sie schneller als eine Gegenseite, die alles sieht?

Das Labor ist kein Showroom

Experimente, Piloten und transformation in contact sind keine PR-Events für die Bereitschaft. Sie sind Labore. Wenn wir Entwickler:innen und Strateg:innen in diese Events einbetten, wird Feedback zu Daten. Jedes operative Experiment muss einen aktualisierten mission thread produzieren: eine validierte Problemstellung, ein Entwurf für das Einsatzkonzept und eine Prototyp-Lösung. Das schließt den Kreis vom Feedback im Feld zur Investitionsentscheidung.

Damit dieses Ökosystem funktioniert, müssen Strategie, Budgetierung und operative Führung als eine Einheit funktionieren. Wir müssen befähigt sein, harte Trade-offs zu erzwingen: Zu entscheiden, was nicht finanziert wird, ist genauso wichtig wie das, was beschleunigt wird.

Kultureller Imperativ

Die wichtigste Reform ist kultureller Natur. Offiziere und Manager:innen werden oft für Compliance belohnt, nicht für Neugier. Der sicherste Weg, Innovation zu ersticken, ist es, die sicherste Antwort zum besten Karriereschritt zu machen. Modernisierung ist kein Beschaffungsprozess; sie ist eine Führungsverantwortung.

Neue Gremien und Prozesse können reparieren, was die Bürokratie zerbrochen hat – aber nur, wenn sie Anforderungen wieder strikt an Doktrin, operativen Bedarf und Experimente koppeln. Wir brauchen keinen schnelleren Papierkrieg. Wir brauchen ein System, das kontinuierlich verknüpft, wie wir kämpfen, mit dem, was wir bauen. Reform ohne doktrinären Zweck, operativen Fokus und kulturellen Mut wird die gleichen Ergebnisse liefern – nur früher.

Wenn wir Erfolg haben, werden wir Fähigkeiten ins Feld führen, die unsere Kampfweise widerspiegeln. Wenn nicht, liefern wir die falschen Antworten mit hoher Geschwindigkeit – und beweisen einmal mehr, dass Effizienz ohne Klarheit nur eine weitere Form des Versagens ist.