Lieblingsbuch: „Motivational Interviewing“

Wir arbeiten professionell mit Menschen, in Führung, Beratung, Coaching, Projektmanagement, und jemand kommt zu uns: eine Kollegin, ein Mitarbeiter, manchmal eine Kundin. Sie stecken fest. In einer destruktiven Schleife, einer Überlastung, einem Konflikt, der immer wieder kippt.

Oft sehen wir das Problem klarer als sie selbst. Wir haben das schon hundertmal gesehen. Wir wissen, wo der Hebel sitzt. Also tun wir das, was wir gelernt haben: Wir analysieren, erklären sachlich, liefern die Lösung, zeichnen sie vielleicht sogar aufs Whiteboard.

Und dann passiert nichts. Schlimmer noch: Die Person argumentiert gegen unsere Lösung. Sie erklärt uns wortreich, warum in ihrem speziellen Fall das alles nicht greift. Sie wird defensiv. Sie zieht uns in eine endlose Diskussion über Sonderfälle. Am Ende sind wir frustriert, erschöpft – und sie ist genau dort, wo sie vorher war. Nur dass jetzt noch ein Argument mehr in ihrem Arsenal liegt, warum sich nichts ändern lässt.

Etwas stimmt nicht mit unserem besten Werkzeug: der klaren Analyse, dem guten Rat.

I

William R. Miller, ein US-amerikanischer Psychologe, hat dieses Phänomen vor Jahrzehnten benannt: den Reparaturreflex (Righting Reflex). Er beschrieb damit den fast unwiderstehlichen Drang, ein erkanntes Problem sofort mit eigener Einsicht und Expertise zu lösen.

Der Reparaturreflex ist gut gemeint. Er entspringt unserer Kompetenz und unserem Mitgefühl. Wir sehen jemanden leiden, wir sehen den Ausweg, also zeigen wir ihn.

Das Problem ist nur: Menschen, die in einem Muster feststecken, brauchen meistens nicht mehr Informationen. Sie wissen oft sehr genau, was sie tun. Was ihnen fehlt, ist nicht Einsicht, es ist die Bereitschaft zur Veränderung. Und diese Bereitschaft ist empfindlich; ausgerechnet unser gut gemeinter Rat tritt sie nieder.

Miller entwickelte daraus gemeinsam mit Stephen Rollnick einen Ansatz, der ursprünglich aus der Suchttherapie kam, sich aber als universell anwendbar erwiesen hat: Motivational Interviewing (MI). Der Kerngedanke: weg vom Reparieren, hin dazu, die Autonomie des Gegenübers zu stärken.

II

Unsere Bildungs- und Beratungskultur hat eine Grundannahme: Einsicht entsteht durch Erklärung. Wenn Menschen allerdings unter Stress stehen, wenn sie in eigenen Mustern gefangen sind, die ihnen Sicherheit geben, dann werden unsere brillanten Analysen kein Ausweg, sondern neues Baumaterial für ihr eigenes Labyrinth.

Sie intellektualisieren unser Feedback, diskutieren die Lösung, statt sie zu leben und finden Gründe, warum unser Vorschlag bei ihnen nicht passt. Und das ist kein böser Wille, es ist ein Schutzreflex. Veränderung bedeutet, etwas Vertrautes loszulassen, und das tut weh. Solange wir über Werkzeuge und Methoden sprechen, müssen sie diesen Schmerz nicht spüren.

Wir füttern damit unbewusst genau das System, das wir auflösen wollten.

III

Stell dir eine Projektmanagerin vor; nennen wir sie Anna. Anna ist chronisch überlastet. Sie reißt jede Aufgabe an sich, kontrolliert jedes Detail, arbeitet abends und am Wochenende. Ihr Team wartet auf Freigaben, die in ihrem Postfach versinken. Anna weiß, dass sie nicht so weitermachen kann. Sie ist müde, gereizt, und ihre Gesundheit leidet.

Du bist ihre Vorgesetzte oder ihr Coach, und das Muster liegt nahe: Micro-Management als Sicherheitsstrategie, Kontrolle als Antwort auf tiefe Unsicherheit.

Der klassische Reparaturansatz → Du erklärst Anna das Eisenhower-Prinzip. Du zeigst ihr eine Delegations-Matrix. Du empfiehlst ihr ein Buch über Letting Go in der Führung. Du machst ein Meeting, in dem du gemeinsam mit ihr Aufgaben priorisierst.

Annas Reaktion? Sie nickt eifrig. Sie nimmt sich vor, das alles umzusetzen. Und dann erklärt sie dir, freundlich, aber bestimmt, warum das in ihrem Team nicht so einfach geht. Die Junior-Kolleginnen seien „noch nicht so weit“. Der Kunde brauche „diese eine Person als Ansprechpartnerin“. Das Quartal sei „gerade besonders kritisch“.

Sie hat deine Werkzeuge nicht als Ausweg genommen. Sie hat sie als Beweis dafür benutzt, dass ihr Fall besonders ist. Ihre Wichtigkeit wurde durch dein Angebot sogar bestätigt.

Der MI-Ansatz → Kein Versuch, ihr System zu reparieren. Du wechselst die Ebene. Du sagst etwa:

„Anna, ich sehe, dass du völlig erschöpft bist. Du brennst aus. Ich werde dir jetzt kein weiteres Tool erklären, weil es darum nicht geht. Ich werde dir auch keine Aufgaben abnehmen. Aber wenn du bereit bist zu besprechen, was du konkret loslassen willst, bin ich für dich da.“

Drei Dinge sind hier anders: Du benennst, was du siehst, ohne zu bewerten. Du machst transparent, dass du nicht mehr reparierst. Und du gibst ihr die Verantwortung zurück, ohne sie alleinzulassen.

Das ist unbequem. Es fühlt sich an, als würdest du jemanden im Stich lassen. Aber genau das Gegenteil ist der Fall.

IV

Echte Entwicklung, nennen wir sie beim Modewort Transformation, passiert nicht, weil wir jemandem eine bessere Landkarte geben. Sie wird ermöglicht, wenn wir aufhören, die Landkarte zu diskutieren, und stattdessen einen klaren, nicht-wertenden Rahmen halten, in dem die Person ihre eigene Lage anschauen und den eigenen Weg zur Veränderung finden kann.

Das ist die zentrale Verschiebung: Wir tun nicht länger etwas für jemanden, sondern halten etwas mit jemandem. Das ist der Unterschied zwischen einer Ingenieurin, die ein defektes System repariert, und einer Gärtnerin, die Bedingungen schafft, unter denen etwas wachsen kann.

Miller und Rollnick beschreiben in ihrem Buch vier Grundhaltungen, die diesen Rahmen ausmachen: Partnerschaftlichkeit, Akzeptanz, Mitgefühl und das Hervorlocken der eigenen Motivation des Gegenübers, statt sie zu pflanzen. Es ist keine Technik im klassischen Sinne; es ist eine Haltung.

Und sie ist erstaunlich anspruchsvoll. Weil sie uns abverlangt, unsere Kompetenz zurückzustellen, unsere Lösungen zu behalten, auszuhalten, dass jemand langsamer ist, und zu akzeptieren: ihr Tempo ist das einzig richtige.

V

In eigener Reflexion finde ich mich regelmäßig in drei Fragen im Umgang mit anderen Menschen, die mich immer wieder auf diesen Kurs bringen:

Wann kam zuletzt jemand mit einem Problem zu mir, ich wusste sofort die Lösung, und habe sie zurückgehalten? Wo verwechsle ich Hilfsbereitschaft mit Übernahme, trage Verantwortung, die nicht meine ist? Und was würde ich Anna heute sagen?

Das Buch von Miller und Rollnick liefert die Haltung dazu. Aber wichtiger als jede Methode ist die Erkenntnis darunter: Radikal einfach sein und Verantwortung konsequent zurückgeben, das sind oft die stärksten Instrumente in Führung und Begleitung. Eben weil wir aufgehört haben, anderen die Verantwortung zu stehlen.

Motivational Interviewing: Helping People Change and Grow. William R. Miller & Stephen Rollnick, mittlerweile in der vierten Auflage (2023) erschienen.

Resoniert das? Schreib mir, teile den Text oder abonniere den Newsletter.